Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí využívajú vedomostnú základňu pri štúdiu a práci, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Evolúcia rozvoja strategického manažmentu. Vykonávanie analýzy faktorov vonkajšieho a vnútorného prostredia malých podnikov, hodnotenie hlavných ekonomických ukazovateľov podniku. Hľadať spôsoby, ako zlepšiť proces riadenia malého podniku.

práca, pridané 20.10.2011


Miesto strategickej analýzy a plánovania v podnikovom manažmente. Zhodnotenie súčasnej stratégie, interného a externého prostredia. Ukazovatele finančnej výkonnosti. Štruktúra nákladov na výrobu a predaj produktov. Cesty a smery rozvoja.

ročníková práca, pridaná 14.04.2014


Všeobecná charakteristika strategického riadenia podniku. Strategické riadenie ako systém. Analýza vonkajšieho a vnútorného prostredia podniku. Definícia poslania a cieľov podniku. Vývoj a výber podnikovej stratégie.

vedecká práca, pridané 05.10.2007


Finančná a ekonomická činnosť a štruktúra riadenia organizácie. Vypracovanie odporúčaní na zlepšenie systému strategického riadenia a zvýšenie konkurencieschopnosti podniku na základe analýzy faktorov vnútorného a vonkajšieho prostredia.

ročníková práca, pridaná 14.11.2013


Predpoklady pre vznik a etapy rozvoja strategického manažmentu. Formovanie strategickej vízie a poslania spoločnosti. Diagnostika turbulentného vonkajšieho prostredia organizácie. SWOT analýza ako nástroj na analýzu vnútorného a vonkajšieho prostredia.

cheat sheet, pridaný 07.06.2010


Štúdium teoretických aspektov odvetvovej analýzy ako súčasti analýzy bezprostredného prostredia organizácie a rozvoj praktických zručností pre jej implementáciu. Uskutočnenie analýzy bezprostredného prostredia organizácie na príklade podniku "Antarctica".

ročníková práca, pridaná 14.06.2010


Hodnotenie miery využívania environmentálnych podmienok podnikom podľa schémy determinantov „národného kosoštvorca“. Analýza atraktivity oblasti podnikania, miery optimality stratégie riadenia a úrovne konkurencieschopnosti organizácie.

ročníková práca, pridaná 13.06.2010

Vypracovanú stratégiu by mal využívať nielen vrcholový manažment, ale aj manažéri líniových oddelení podniku, ktorí sa zaoberajú obchodnou činnosťou. Stratégia sa preto vyvíja súčasne tak pre konkrétny typ činnosti (výroba produktov, prác, služieb), ako aj pre konkrétny trh alebo jeho segment. Inými slovami, stratégia sa vyvíja súčasne pre určitý segment trhu a lineárnu divíziu podniku, ktorý na tomto trhu pôsobí. I. Ansoff navrhuje nazvať takýto segment trhu ako strategickú zónu riadenia, ktorá sa vyznačuje týmito parametrami: potreba, ktorú produkt uspokojuje; výrobné technológie; typ zákazníka, pre ktorého sa výrobok vyrába; geografická poloha spotrebiteľa

Pri prideľovaní strategickej ekonomickej zóny sa však nemožno obmedzovať len týmito kritériami. Ale predtým, ako pristúpime k vymenovaniu týchto kritérií, je potrebné zastaviť sa pri štúdiu konceptu trh,čo je vo vedeckej literatúre často nesprávne chápané.

trhu v ekonomická teória- ide o súbor ekonomických vzťahov medzi subjektmi trhu ohľadom pohybu tovaru a peňazí, ktoré sú založené na vzájomnej dohode, rovnocennosti a konkurencii. Trh je v tomto prípade chápaný ako ekonomická kategória. V niektorých zdrojoch sa trh považuje za mechanizmus vzťahu medzi výrobcami a spotrebiteľmi. Ale ani takáto definícia sa nedá použiť v strategickom plánovaní. Je zrejmé, že frázami „vstúpiť na trh“, „opustiť trh“, „trhový segment“ a podobne máme na mysli niečo iné ako kategorické chápanie trhu ako súboru ekonomických vzťahov alebo nejakého mechanizmu.

Alternatívnu definíciu trhu uvádzajú F. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, W. Wong. Poznamenávajú, že „pre obchodníka je trh súborom všetkých kupujúcich určitého typu produktu alebo služby, skutočných aj potenciálnych. Trh je súbor kupujúcich a odvetvie (priemysel) je súbor predávajúcich. Objem trhu závisí od počtu kupujúcich, ktorí sú schopní reagovať na konkrétnu trhovú ponuku. Je potrebné zdôrazniť, že definícia trhu uvedená F. Kotlerom a inými nepredstavuje nejakú formu praktickej realizácie kategórie trhu vzhľadom na zásadný rozdiel medzi týmito pojmami, keďže v r. túto definíciu Je to len o kupujucich. Segmenty identifikované na trhu umožňujú vývoj vhodných produktov a marketingových mixov pre ne.

Trh teda z pohľadu ekonomickej teórie predstavuje všetkých kupujúcich a predávajúcich vymieňajúcich si tovar alebo služby a z pohľadu marketingu ide o súbor kupujúcich, nositeľov dopytu, ktorí sa nazývajú „agregovaný dopyt“. . V budúcnosti budeme marketingovú definíciu používať pre účely strategického plánovania, keďže je z veľkej časti zameraná na marketingové nástroje (trhového charakteru).

Na základe tejto definície trhu segmentácia trhu znamená alokáciu určitých skupín spotrebiteľov. Pri segmentovaní trhov môžete použiť geografické (teritoriálne), demografické, behaviorálne a iné kritériá.

Geografický segmentácia trhu je založená na využívaní takých znakov, ako je administratívne členenie územia, miesto bydliska a hustota obyvateľstva, počet obyvateľov pre mestské oblasti, podnebie atď. Zároveň sa predpokladá, že spotrebitelia týchto území majú rovnaké alebo podobné spotrebiteľské preferencie.

Demografický segmentácia trhu je založená na využívaní takých charakteristík spotrebiteľov ako je pohlavie, vek, rodinný stav a pod.. Okruh záujmov a príslušnosť k určitej sociálnej skupine, ktoré sa formujú v procese sociálnej adaptácie obyvateľstva, umožňuje využívať sociálno-ekonomickú segmentáciu trhu.

behaviorálna segmentácia je najlogickejším základom pre formovanie trhových segmentov. V tomto prípade sú kupujúci zoskupení podľa svojich znalostí, postojov, vzorcov používania a reakcií na konkrétny produkt atď. Behaviorálne kritériá berú do úvahy záväzok kupujúcich ku konkrétnej značke. Ide napríklad o bezvýhradných, tolerantných, nestálych a premenlivých prívržencov jednej ochrannej známky.

Keďže z oblasti alebo druhu činnosti vyplývajú nielen výrobné činnosti, ale aj trhové prostredie, potom v budúcnosti pod strategická obchodná oblasť(SZH) budeme rozumieť nielen segment trhu identifikovaný podľa určitých kritérií, ale aj výrobnú jednotku (alebo podnik ako celok) pôsobiacu v tomto segmente. Pri prideľovaní SZH by sa mali zohľadňovať špecifiká výroby a predaja produktov, špecifiká dopytu, možnosť umiestnenia produktov na trhu. Napríklad SZH môže byť divízia podniku, ktorá vyrába luxusné autá pre kupujúcich s vysokými príjmami a sociálny status v Brazílii.

Okrem konceptu vyčlenenia SBA sa často používa koncept strategického obchodného centra (SCH) - vnútropodniková organizačná jednotka zodpovedná za rozvoj stratégie v jednom alebo viacerých SBA. Zároveň sa predpokladá, že SCC je zodpovedné nielen za plánovanie a implementáciu stratégie, ale aj za konečný výsledok – tvorbu zisku. Je však zrejmé, že konečným výsledkom by nemal byť ani tak zisk, ale dosiahnutie ekonomickej realizovateľnosti.

Existujú rôzne kritériá na identifikáciu SCC, napríklad:

• SHC by sa mal vzťahovať na vzájomne závislé (súvisiace) SBA, ktoré umožňujú dosiahnuť strategické zosúladenie;
• SCC by mala mať vlastnú základňu zdrojov;
• SHZ by mal byť ziskovým strediskom, to znamená, že ním spravovaný SZH by mal predstavovať celý cyklus tvorby nadhodnoty atď.

SCC je teda pokus o implementáciu formalizovaného prístupu k vedeniu. rôznych oblastiachčinnosti. Prideľovanie SZKh, ako aj vytváranie špeciálnych štruktúr vo forme SZHZ by nemalo byť prísne regulované. Kritériá výberu môžu byť rôzne a v špecifických prípadoch je potrebné selektívne pristupovať tak k samotnej potrebe identifikácie SBA, ako aj k tvorbe SHC. Oddelenie SZH a SHZ bude mať väčší zmysel pre veľké spoločnosti, ktoré sú schopné zmeniť štruktúru riadenia. Pre menšie organizácie si efektívny vývoj a implementácia stratégie nemusí vyžadovať oddelenie SBA a SHC.

Keďže SCC je doplnkom k už zavedenej riadiacej štruktúre, je potrebné vymedziť právomoci a vypracovať schvaľovacie postupy. Duálna štruktúra je odklon od tradičnej praxe jednej stálej riadiacej štruktúry, v rámci ktorej sa vykonávajú všetky výrobné činnosti. Pri duálnej štruktúre sa jedna štruktúra používa na súčasné aktivity a druhá na strategické. Napriek jednoduchosti myšlienky duálnej štruktúry spôsobuje takéto rozdelenie v praxi ťažkosti vo vzťahoch medzi manažérmi. Preto je zavedenie duálnej štruktúry úlohou, ktorá nespočíva v samotnej organizácii tejto štruktúry, ale v koordinácii činností. Aby sa nezaviedla duálna štruktúra, je možné zaviazať manažérov, aby riešili operatívne aj strategické úlohy, čo môže tiež spôsobovať ťažkosti. V konečnom dôsledku je otázka štruktúry skôr otázkou individuálne vlastnosti samotní lídri.

Strategická ekonomická zóna je samostatný ekonomický segment v rámci podniku (organizácie) pôsobiaci v množstve príbuzných odvetví, ktoré spája spoločný dopyt, použité suroviny alebo technológia výroby. Investičná stratégia strategickej ekonomickej zóny zvyčajne pôsobí ako samostatný (relatívne autonómny) blok v celkovom systéme strategického riadenia investícií podniku.

Stredisko strategického investovania je samostatná štrukturálna jednotka podniku (organizácie), ktorá sa špecializuje na vykonávanie jednotlivých funkcií alebo oblastí investičnej činnosti, zabezpečuje efektívnu hospodársku činnosť jednotlivých strategických oblastí podnikania a podniku ako celku. Investičná stratégia takýchto centier je limitovaná funkčnými oblasťami ich činnosti a je podriadená úlohám celkového strategického investičného riadenia podniku.

Kombinácia (alebo kombinácia). Takáto prevádzková stratégia podniku integruje uvažované rôzne typy súkromných stratégií strategických obchodných zón alebo strategických obchodných centier. Táto stratégia je typická pre najväčšie podniky (organizácie) so širokým odvetvím a regionálnou diverzifikáciou prevádzky. Podľa toho je investičná stratégia takýchto podnikov (organizácií) diferencovaná v kontexte jednotlivých predmetov strategického riadenia, pričom je podriadená rôznym strategickým cieľom ich rozvoja.

Po druhé, aby sa udržala konkurencieschopnosť a objem predaja, vedenie spoločnosti by malo neustále pridávať nové do súboru strategických obchodných zón a odrezať tie neefektívne, ktoré nie sú v súlade s perspektívami rastu.

Vyčlenenie strategických obchodných zón so sebou prináša reštrukturalizáciu organizačnej stratégie spoločnosti. Jeho účelom je prideliť SZH konkrétnym útvarom, na ktoré boli delegované potrebné právomoci a primeraná zodpovednosť. Takéto

Strategická pozícia sa rozvíja na základe analýzy aktivít spoločnosti na trhoch, segmentovaných do strategických obchodných zón s prihliadnutím na ich atraktivitu. Atraktivitu SZH určujú faktory životného cyklu dopytu, reakcia na jeho zmeny, perspektívy krátkodobej a dlhodobej rentability, vplyv zmien spoločensko-politického a ekonomického prostredia.

Základom úspechu SBU je výber strategickej ekonomickej zóny a hraníc, v rámci ktorých bude musieť konkurovať tvorcom inovácií podobných technickými parametrami. Strategická pozícia SBU je daná atraktivitou SZH (odvetvie priemyslu, skupina podnikov s podobnými technologickými postupmi), do ktorej smerujú vznikajúce inovácie a jeho miesto medzi konkurentmi.

Dlhodobá pozícia firmy je určená identifikáciou a analýzou strategickej obchodnej oblasti. Pre inovatívnu vedecko-technickú firmu je SZH odvetvím (alebo odvetviami), v ktorom potenciál pre potreby inovácií zodpovedá zdrojovým možnostiam INF. Pri prideľovaní SBA sa berú do úvahy vyhliadky na inováciu v rôznych štádiách dopytu. To určuje vzájomnú závislosť rôznych štádií životného cyklu inovácie a priemyselného produktu, na zlepšenie ktorého sa zameriava.

Strategické obchodné zóny

Všimnite si, že existuje dostatočný počet literárnych zdrojov, kde je to uvedené Detailný popis teórie strategických ekonomických zón (pozri napr.).

Strategická podnikateľská oblasť (SZH) je samostatný segment prostredia, do ktorého má (alebo chce získať) podnik prístup.

Na hodnotenie atraktivity strategických obchodných zón možno použiť nasledujúce kritériá.

Ako vidíte, namiesto jediného ukazovateľa rastu objemu používaného v matici BCG si posúdenie atraktivity strategických obchodných oblastí vyžaduje komplexnú kombináciu faktorov.

Strategická obchodná zóna – samostatný segment externého prostredia, do ktorého má alebo môže mať organizácia prístup.

Matica BCG bola použitá pri štúdiu strategických obchodných oblastí diverzifikovaných podnikov zapojených do rôznych podnikov. Hodnotiace kritériá sú

Na vytvorenie matice BCG boli hlavné segmenty trhu, v ktorých spoločnosť pôsobí, brané ako strategické obchodné oblasti. Na určenie tempa rastu dopytu po cukrárskych výrobkoch na každom z trhov bolo potrebné posúdiť kapacitu týchto segmentov. Získané odhady sú približné, pretože sú založené na retrospektívnych informáciách spoločnosti Delta LLC o hlavných konkurentoch, o počte maloobchodných predajní v každom segmente, o odhadovaných objemoch predaja a prognózach na rok 2002. Tieto údaje však umožňujú posúdiť smer zmeny dopytu po produktoch, keďže ako aj tempo týchto zmien.potrebné pre strategickú analýzu.

Dvojitý rozpočet. Na ochranu strategickej práce niektoré firmy rozdeľujú svoj rozpočet na dva bežné rozpočty a strategický rozpočet. Bežný rozpočet zabezpečuje nepretržitý zisk z využívania existujúcich kapacít spoločnosti, investície do zvyšovania kapacít, investície za účelom zvyšovania zisku znižovaním nákladov. Strategický rozpočet zabezpečuje investície do zvyšovania konkurencieschopnosti podniku v strategických oblastiach riadenia, rozvoj nových trhov, rozvoj nových oblastí činnosti a zastavenie investícií do nerentabilných oblastí činnosti.

Ako môže ekonomická stratégia organizácie ovplyvniť intenzitu vnútornej zložky motivačnej oblasti Ak ekonomická stratégia rozvíja pravidlá a metódy na dosahovanie strategických cieľov, potom by motivačný systém mal byť prepojený so strategickými cieľmi. To znamená v prvom rade orientáciu systému stimulov na prioritu takých dlhodobých cieľov, akými sú posilnenie strategického potenciálu organizácie prostredníctvom tvorby dodatočných investičných zdrojov, hľadanie nových perspektívnych strategických oblastí podnikania, posilnenie vonkajšia a vnútorná flexibilita výrobného aparátu spoločnosti, rozvoj strategického marketingového výskumu, realizácia pokročilých vzdelávacích programov a rekvalifikácia personálu a pod. Orientácia systému stimulov na prioritu týchto cieľov znamená, že príjmy zamestnancov, ktorí určovať ciele spoločnosti, rozvíjať prostriedky na dosiahnutie týchto cieľov a organizovať proces dosahovania týchto cieľov, by mali závisieť od efektívnosti ich činností.

Zóna strategického riadenia 349

Celková stratégia zahŕňa predovšetkým komoditno-trhové stratégie zamerané na distribúciu manažérskych zdrojov v takých oblastiach, ako je prienik na trh, rozvoj trhu, diverzifikácia trhu atď. Súčasťou celkovej stratégie spoločnosti sú aj stratégie náboru najdôležitejších oblastí podnikania (tzv. portfóliová stratégia), ktorej účelom je efektívne vyvážiť aktivity spoločnosti súvisiace s tvorbou príjmov, vývojom a uvádzaním nových produktov na trh. trhu, opustenie trhu, zachovanie existujúcej úrovne predaja. Okrem toho je problémom, ako v každej takejto strategickej ekonomickej zóne vyriešiť otázky funkčnej distribúcie zdrojov a funkčnej politiky výrobnej, marketingovej, finančnej, personálnej atď.

Pomocou BCG matice (pozri časť 2.5) môže firma určiť, ktoré z jej strategických obchodných oblastí alebo produktov vedú v porovnaní s konkurenciou a aká je dynamika jej trhov, t.j. či sa vyvíjajú, stabilizujú alebo klesajú. A to zase dáva firme príležitosť vyvinúť optimálny smer strategického konania.

Pri určovaní optimálnej sortimentnej politiky a sortimentu, ako aj pri určovaní strategických oblastí podnikania a perspektívnych oblastí činnosti firmy vychádzajú predovšetkým z dvoch navzájom sa dopĺňajúcich a navzájom sa vylučujúcich princípov princípu synergie (resp. vnútorného prepojenia) a princípu strategickej flexibility. (konglomerát).

Princíp strategickej flexibility prekonáva túto nevýhodu, pretože je založený na konglomerátnej výstavbe strategických obchodných zón a produktových radov, ktoré sú závislé na rôznych technológiách, vyžadujú si heterogénne ekonomické, kultúrne a politické podmienky, vyrovnávajú rizikové a stabilné skupiny produktov atď. aby neočakávané udalosti v jednej oblasti nemohli vážne ovplyvniť rozvoj inej oblasti a celkové výsledky celkovú činnosť firmy. Dodržiavanie tejto zásady si však vyžaduje značné finančné a iné náklady a dokážu to len najväčšie firmy.

Zdá sa nám, že I. Ansoffova koncepcia strategických ekonomických zón a strategických ekonomických centier 2 formulovaná I. Ansoffom je veľmi plodná.

Podmienkou realizácie takejto diverzifikácie investičnej činnosti je formovanie takzvaných strategických obchodných centier, ktoré v sebe zahŕňajú viacero strategických obchodných zón (systém takýchto strategických obchodných centier bol prvýkrát implementovaný v americkej spoločnosti General Electric, čo jej umožnilo výrazne zvýšiť efektivitu investičnej a podnikateľskej činnosti) . Strategické centrum riadenia plne formuje jej investičnú stratégiu, ktorá je samostatnou súčasťou investičnej stratégie spoločnosti. Vďaka výberu odvetví s rôznymi fázami životného cyklu a s rôznymi časovými výkyvmi trhových podmienok pre ich produkty sa výrazne znižuje úroveň investičných rizík.

Pod strategickou oblasťou riadenia (ďalej len 3XJ) sa rozumie oblasť už vytvorených potrieb trhu, ktorú je spoločnosť schopná alebo má v úmysle uspokojiť homogénnou skupinou produktov. Proces prideľovania SZH začína definíciou

Úvod

Manažment je súbor zásad, metód, prostriedkov a foriem riadenia výroby vyvinutých a uplatňovaných za účelom zvyšovania efektívnosti výroby a zvyšovania zisku. Hlavným cieľom manažmentu je zabezpečiť ziskovosť podniku prostredníctvom racionálnej organizácie, ako aj racionálne využitie všetky dostupné zdroje. Najdôležitejšou úlohou manažmentu je optimálna organizácia výroby tovarov a služieb s prihliadnutím na potreby, na základe dostupných materiálnych a ľudských zdrojov a zabezpečenie ziskovosti podniku, ako aj jeho stabilného postavenia na trhu. Hlavné prvky procesu riadenia sú: 1- problém; 2- svoje rozhodnutie; 3- ľudia, ktorí to riešia.

Problém sa zvyčajne nazýva nesúlad medzi skutočným výsledkom a želaným. Na vyriešenie problému je potrebné charakterizovať samotný problém – miesto, čas jeho výskytu, obsah, hranice distribúcie, ako aj charakterizovať situačné faktory.

Koncentrované vyjadrenie procesu riadenia v jeho záverečnej fáze je tzv manažérske rozhodnutie. Miestom problému je UAB „Diamand“.

UAB "Diamand" vyrába počítačové vybavenie pre rôznych používateľov a na riešenie rôznych problémov. Všetky produkty CJSC „Diamand“ sú pred použitím odporúčané Ministerstvom školstva Ukrajiny, majú certifikát o zhode so štátnou normou od systému UkrSEPRO a hygienický záver orgánov sanitárneho a epidemiologického dohľadu. Problémom je výroba a dodávka zariadení pre vzdelávacie a predškolské inštitúcie na Ukrajine, ako aj zvýšenie trhového podielu na Ukrajine a prístup na trhy krajín SNŠ, čo spoločnosti zase zabezpečí zvýšenie zisku.

Relevantnosť zvoleného problému spočíva v tom, že v trhovom hospodárstve je ziskovosť tým najdôležitejším ukazovateľom ekonomická štruktúra, vrátane CJSC "Diamand". V podmienkach cenovej nestability, hospodárskej krízy, inflácie, keď je potrebné zvyšovať mzdy, ziskovosť každej organizácie sa musí neustále zvyšovať.

úlohy kontrolná práca sú:

1) Zber, spracovanie a analýza informácií.

2) Portfóliová analýza je hlavnou zložkou marketingovej stratégie a umožňuje vedome pristupovať k pochopeniu mechanizmu strategického marketingu.

3) Funkčná analýza nákladov (FSA) problému. FSA je hlavnou súčasťou stratégie znižovania nákladov a umožňuje racionalizáciu funkcií produktu a akýchkoľvek technických procesov, organizačných štruktúr a systémov riadenia.

ANALÝZA PORTFÓLIA

Hodnotenie atraktivity strategickej ekonomickej zóny

Vývoj marketingovej stratégie začína štúdiom vonkajšieho prostredia, v ktorom sa bude vykonávať podnikateľská činnosť. Na začatie tejto práce je potrebné presne určiť trh alebo samostatný segment trhu, na ktorý sa plánuje vstúpiť, av rámci vytvoreného trhového priestoru rozdeliť svoj podiel, v rámci ktorého sa budú vykonávať marketingové aktivity. Takáto oblasť činnosti podniku v rámci špecifického cieľového trhu alebo samostatného segmentu sa nazýva strategická obchodná oblasť (SZH).

Vyčleňme strategické obchodné zóny pre našu spoločnosť "Diamand", ktorá vyrába nasledujúci sortiment:

1 Počítače pre študentov;

2 Hromadné počítače pre začínajúcich domácich používateľov a bežnú kancelársku prácu“;

3 Počítače pre kancelársku prácu so zložitejšími požiadavkami;

4 Počítače pre profesionálov.

Podnik v tejto práci vykonal segmentáciu podľa produktovo-geografických princípov a identifikoval tieto SBA:

Pre prvý rad produktov:

1.1 ukrajinský trh;

1.2 Bieloruský trh;

1.3 ruský trh;

1.4 Moldavský trh.

Pre druhý rad produktov:

2.1 Ukrajinský trh;

2.2 ruský trh;

2.3 Moldavský trh.

Pre tretiu nomenklatúru:

3.1 Ukrajinský trh;

3.2 ruský trh;

3.3 Bieloruský trh.

Pre štvrtý produktový rad:

4.1 Ukrajinský trh;

4.2 ruský trh;

4.3 Bieloruský trh.

Prvou etapou rozvoja marketingovej stratégie je určenie zložiek SZH, perspektívnych z hľadiska budúceho rozvoja podniku. Analýza týchto zón sa spočiatku vykonáva bez prepojenia na súčasné aktivity.

Účelom analýzy SBA je posúdiť vyhliadky rozvoja z hľadiska rozsahu rastu, stability, veľkosti trhu, technologických vyhliadok a ziskových marží. Spomedzi mnohých premenných, ktoré popisujú stav vonkajšieho prostredia, treba na analýzu SZH použiť tieto parametre:

1) Perspektívy rastu. Súčasne sa používajú ukazovatele, ako je miera rastu príslušného odvetvia hospodárstva; zvýšenie počtu spotrebiteľov tohto sektora v populácii; dynamika geografickej expanzie trhov; stupeň zastarania výrobkov; stupeň obnovy produktu; stupeň aktualizácie technológie; úroveň saturácie dopytu; štátna regulácia rastu; nepriaznivé faktory pre rast ziskovosti; priaznivé faktory pre rast ziskovosti.

Poskytovanie spotrebiteľom kvalitnými výrobkami, ktoré do veľkej miery uspokojujú vkus kupujúcich, je stálicou, a to aj napriek sezónnym výkyvom či konkurenčným výhodám konkurencie. V budúcnosti dôjde k nárastu počtu spotrebiteľov týchto služieb, keďže spoločnosť plánuje vstup na trhy európskych krajín. V dôsledku zhoršenia stavu ekonomická situácia na Ukrajine môže mierne zvýšenie cien produktov viesť niektorých spotrebiteľov k tomu, že odmietnu tieto produkty kúpiť z dôvodu nedostatku finančných prostriedkov. Dopyt po produktoch spoločnosti "Diamand" CJSC je neustály, pretože spoločnosť neustále sleduje meniace sa potreby spotrebiteľov a tiež včas získava moderné vybavenie a ďalšie výrobné zariadenia, aby efektívnejšie uspokojovala potreby spotrebiteľov a vyrábala vylepšené produkty. Nepriaznivým faktorom pre rast ziskovosti je hospodárska kríza, kedy klesajú príjmy obyvateľstva; a priaznivým faktorom je ekonomický rast, zvyšovanie príjmov obyvateľstva.

2) Vyhliadky na ziskovosť. Túto charakteristiku popisujú tieto ukazovatele: priemerná úroveň ziskovosti odvetvia; náklady potrebné na vstup na komoditný trh; trvanie životných cyklov produktu; čas potrebný na vývoj nových produktov; očakávanej ziskovosti podniku.

Za prítomnosti priaznivých faktorov sa ziskovosť zvyšuje. Pri neustálom dopyte sa náklady spojené so vstupom na nové trhy vyplácajú, pretože sa vyplácajú.

3) Očakávanú mieru nestability, pri ktorej vyhliadky strácajú istotu a môžu sa meniť, je možné určiť pomocou nasledujúcich ukazovateľov: kolísanie ziskovosti; kolísanie objemu predaja; kolísanie cien; charakteristiky a stabilita trhovej štruktúry.

Výhľad podlieha neistote a môže sa zmeniť v dôsledku faktorov, ako sú kolísavé objemy predaja a kolísanie cien.

4) Hlavné faktory úspešnej konkurencie na trhu. Na analýzu tejto skupiny parametrov sa používajú tieto údaje: štátna regulácia konkurencie; štátna regulácia výroby tovarov a služieb; agresivita popredných konkurentov; konkurencia zahraničných firiem; intenzita obchodnej reklamy; popredajné služby; porovnávacie hodnotenia potenciálnych faktorov úspechu podniku vo vzťahu k vedúcim konkurentom z hľadiska takých ukazovateľov, ako je finančná sila, postavenie na trhu (podiel na trhu, predajná sieť, sieť popredajných služieb), výrobné kapacity (technológia, kapacita vo vzťahu k trhu podiel, dostupnosť surovín, materiálov, modely produktov), ​​riadiaci systém.

Proces analýzy rôznych kombinácií faktorov 1-4 je pomerne zložitá a časovo náročná úloha, a preto poskytuje určité poradie postupnej formalizácie tejto činnosti. Konečným cieľom tejto analýzy je vybrať z mnohých možných strategických obchodných zón tú najsľubnejšiu z hľadiska cieľov a možností podniku.

Po identifikácii hlavných SZH sa v riadiacej štruktúre podniku vytvárajú strategické obchodné jednotky (SHP). SHP sú nezávislé štrukturálne pododdiely, ktoré realizujú marketingovú stratégiu a program v rámci danej strategickej obchodnej oblasti a nesú plnú zodpovednosť za výsledky marketingových aktivít. Každý SHP má nasledovné všeobecné charakteristiky: vlastná marketingová stratégia; presný cieľový trh; vlastné zdroje; jasne definovaní konkurenti; výraznú konkurenčnú výhodu.

Koncept SHP umožňuje identifikovať obchodné jednotky, ktoré majú najväčší potenciál príjmov a poskytujú potrebné zdroje pre ich efektívny rast. Činnosť MVE, ktoré nedosiahli svoje ciele, sa neustále monitoruje, analyzuje a v prípade potreby sa rozhoduje o ich zrušení alebo predaji.

Veľkosť, štruktúra a počet poľnohospodárskych podnikov závisí od cieľov a zámerov podniku, jeho zdrojov, ako aj odsunu manažmentu a pripravenosti vrcholového manažmentu delegovať právomoci a rozvíjať samostatnosť štrukturálnych jednotiek.

Ďalšou fázou vývoja marketingovej stratégie je posúdenie atraktívnosti každej z vybraných SBA podniku. Postup hodnotenia atraktivity SBA je znázornený na obrázku 1.1.

Obrázok 1.1 - Postup hodnotenia atraktivity strategickej ekonomickej zóny

1) Hodnotenie atraktívnosti SBA začína od všeobecná analýza a prognóza ekonomických, technologických, sociálnych a politických podmienok, ktorými sa podnik riadi. Spomedzi aplikovaných metód predpovedania globálnych environmentálnych podmienok sa najviac používa metóda vývoja scenárov budúcich podmienok.

Na predpovedanie pravdepodobného zloženia trhu možno použiť rôzne metódy. Najpoužívanejšie v marketingovej praxi sú scenárové metódy (scenár je formalizovaný popis najpravdepodobnejšieho sledu vzájomne súvisiacich udalostí a ich dôsledkov, ktoré odrážajú realizáciu konkrétneho programu alebo stratégie) budúceho vývoja a metóda Delphi.

Teoretickým zdôvodnením tejto metódy je predpoklad, že určitú zovšeobecnenú charakteristiku trhu možno opísať súborom celkom špecifických ukazovateľov. Tieto ukazovatele sú prepojené určitými kauzálnymi vzťahmi, ktoré možno merať kvantitatívnymi a kvalitatívnymi premennými. Ak teda marketingoví manažéri majú potrebné informácie o vzťahoch medzi kľúčové ukazovatele trhové podmienky, miery ekonomického rastu, vedecko-technický pokrok, dynamika demografických ukazovateľov, dostávajú možnosť predpovedať všeobecnú situáciu vo vonkajšom prostredí. Zároveň úplne stačí získať údaje o jednotlivých ukazovateľoch, aby bolo možné modelovať, ako sa zmenia ostatné.

Proces prognózovania pozostáva z niekoľkých fáz. V prvej fáze sa vytvorí skupina nezávislých odborníkov spomedzi popredných odborníkov v tejto oblasti. Každý odborník je vyzvaný, aby urobil predpoveď týkajúcu sa budúcich zmien v konkrétnej oblasti vedy a techniky. Potom sa obrátia na odborníkov. Po získaní týchto informácií odborníci pokračujú v hodnotení budúceho stavu, berúc do úvahy zovšeobecnené údaje, až kým sa odhady nezačnú zhodovať.

2) Druhou etapou je zistenie miery vplyvu najdôležitejších trendov a udalostí na stav trhu v príslušnej SBA. Hodnotenie budúcej nestability sa môže prejaviť priaznivými aj nepriaznivými trendmi a náhodnými udalosťami. V dôsledku práce vykonanej odborníkmi boli identifikované váhové koeficienty vplyvu faktorov atraktivity trhu na SBA: vyhliadky rastu (A1) - 0,3; vyhliadky ziskovosti (A2) - 0,27; očakávaná úroveň nestability (A3) - 0,2; faktory úspešnej súťaže (A4) – 0,23.

3) V tretej fáze sa vykonáva kvantitatívne hodnotenie zmien faktorov, ktoré určujú vyhliadky rastu v krátkodobom a dlhodobom horizonte. Na tento účel sa používa bodovacia tabuľka najdôležitejších rastových faktorov (tabuľka 1.1)

4) Pre každý parameter sa pridelí skóre zodpovedajúce povahe a rozsahu budúcich zmien. Ak sa predpokladá, že predchádzajúce charakteristiky budú zachované aj v budúcnosti, skóre sa bude rovnať stredu škály (5).

Podľa toho sa posudzuje pravdepodobnosť výskytu nepriaznivých a priaznivých faktorov pre rast (ziskovosť) podniku v danej SBA (tabuľka 1.2).

5) Ďalším krokom je posúdenie vyhliadok ziskovosti podniku SHP, berúc do úvahy jeho marketingové výhody a konkurenčný tlak. Tieto údaje sú uvedené v príslušnej tabuľke 1.3.

6) Celkové hodnotenie atraktívnosti tohto SHZ, berúc do úvahy schopnosti SHP podniku, sa vypočíta podľa tohto vzorca:

kde St je celkové hodnotenie zmien v perspektíve rastu;

P- všeobecné hodnotenie zmien v perspektíve ziskovosti;

O - všeobecné hodnotenie vplyvu priaznivých faktorov;

T - všeobecné hodnotenie vplyvu nepriaznivých faktorov;

A1, A2, A3, A4 - koeficienty stanovené odborníkmi, ktoré ukazujú váhu vplyvu faktora a v celkovej výške 1,0.

Uvažovaná metodika hodnotenia atraktivity SBA umožňuje v každej zóne vykonať porovnávacie kvantitatívne hodnotenie rôznych faktorov perspektív rastu, ziskovosti, podmienok konkurencieschopnosti a nestability a na tomto základe získať konečné údaje porovnateľné za celý súbor. SBA podniku. Analýza integrálnych hodnotení umožňuje zoradiť všetky potenciálne SBA podľa ich perspektívnej atraktivity pre podnik z hľadiska podnikania.

Metódou scenára urobíme prognózu pravdepodobného stavu trhu. V nasledujúcich 5 rokoch by mala byť v krajine nastolená politická stabilita a následne aj ekonomický rast. To povedie k zlepšeniu sociálnych podmienok obyvateľstva, zvýšeniu príjmov obyvateľstva a následne si spotrebitelia budú starostlivejšie vyberať z ponúkaného sortimentu práve ten produkt, ktorý najviac zodpovedá cenovým a kvalitu. Poďme kvantifikovať zmenu faktorov.

Celkové hodnotenie atraktivity tohto SHZ vypočítame podľa vzorca:

Metódy portfóliovej analýzy

Najbežnejšie pri tvorbe marketingovej stratégie sú metódy analýzy portfólia. Matica obchodného portfólia je analytická metóda na skúmanie strategickej pozície podniku na trhu. Existuje niekoľko typov maticovej analýzy obchodného portfólia, ktorá využíva rôzne kombinácie ukazovateľov, ako sú typy rastu trhu, podiel na trhu, investičná atraktívnosť, konkurencieschopnosť produktov. Zvyčajne sa jedna zo zložiek týka hodnotenia atraktívnosti trhu a druhá konkurencieschopnosti podniku na trhu. V marketingovej praxi sa široko používajú tieto tri typy metód maticovej analýzy:

– Matica „rast trhu – relatívny podiel podniku“, známa ako matica BCG;

– Matica „atraktívnosť trhu – konkurencieschopnosť podniku“;

- Matrix životný cyklus odvetvia.

Matica rastu trhového podielu umožňuje firme určiť pozíciu každého z jej SHP z hľadiska ich podielu na trhu vo vzťahu k hlavným konkurentom a ročných mier rastu v odvetví. Matica je založená na predpoklade, že zvýšenie trhového podielu poľnohospodárskych podnikov vedie k zníženiu jednotkových nákladov a zvýšeniu miery návratnosti investícií v dôsledku efektu „experimentálnej krivky“. Účinok efektu „experimentálnej krivky“ je taký, že pri každom zdvojnásobení výroby alebo predaja dochádza k trvalému poklesu jednotkových nákladov o určitú sumu. Zdrojmi týchto úspor je rast produktivity práce, efektívnejšie využívanie výrobných kapacít, racionálne využívanie všetkých druhov zdrojov.

V praxi sa zistilo, že rozsah tohto zníženia sa v závislosti od charakteristík výroby môže meniť od 10 % do 30 %. Čím je produkt komplexnejší a náročnejší na znalosti, tým vyšší je účinok. Na obrázku 1.2 zvážte vplyv experimentálnej krivky na jednotkové náklady vo výške 20 %. Predpokladajme, že náklady na výrobu a marketing sú 540 ton. peňažná jednotka s celkovým objemom 200 jednotiek produktu. V tomto prípade zdvojnásobenie objemu výroby a predaja na 400 kusov povedie k zníženiu jednotkových nákladov o 20 % na 432 ton. peňažná jednotka Následné zdvojnásobenie na 800 kusov bude mať za následok opäť zníženie úrovne jednotkových nákladov o 20 % a už budú predstavovať 345,6 tony. peňažná jednotka atď. Podnik, ktorý dosahuje zdvojnásobenie objemu výroby a predaja svojich produktov, tak získava ďalšie konkurenčné výhody založené na relatívnych úsporách nákladov pri rovnakej kvalite tovaru.

Konštrukcia BCG matrice. Na základe strategickej analýzy sa určí rozsah zmeny veľkosti rastu alebo kontrakcie všetkých cieľových trhov v rámci určitého odvetvia. Tieto ukazovatele sú vyznačené na zvislej osi matice. Z prognózy vývoja trhu vyplýva, že maximálny rast v plánovanom období pre tento produkt môže byť 55 %. Vodorovná čiara znázorňuje rozsah zmien relatívneho trhového podielu podniku. Relatívny podiel na trhu je podiel podielu podniku na trhu vydelený podielom jeho vedúceho konkurenta na trhu. Trhový podiel CJSC "Diamand" za vykazované obdobie bol 42% a hlavný konkurent CJSC NEP ovláda 48% trhu, potom bude ODR CJSC "Diamand":

ODR \u003d 42 % / 48 % \u003d 0,87.

ODR pod 1 naznačuje slabé konkurenčné postavenie na trhu. Čím viac ODR presahuje 1, tým vyššia je konkurencieschopnosť.

Výsledné maticové pole je rozdelené vodorovnými a zvislými čiarami na 4 štvorce, z ktorých každý určuje určité SHP, ktoré sa v ňom nachádzajú. V závislosti od obsahu týchto charakteristík sa všetky SHP delia na 4 typy: "hviezdy", "otázniky", "dojné kravy", "psi". Horizontálna línia delenia matice prechádza na úrovni hodnoty, ktorá zodpovedá tempu rastu odvetvia. Vertikálna čiara prechádza cez ODR = 1,5, keďže pri tejto hodnote ODR sa začínajú prejavovať výhody efektu experimentálnej krivky. To znamená, že podnik, ktorý kontroluje podiel na trhu, ktorý je jedenapolkrát alebo viackrát väčší ako podiel vedúceho konkurenta, získa dodatočné konkurenčné výhody spojené s úsporou jednotkových nákladov. Pre každý SHP sa urobí odhad budúcich mier rastu, vypočíta sa relatívny podiel na trhu a takto získané údaje určujú jeho pozíciu v matici. Z porovnávacích údajov o hodnote jednotkových nákladov, ktoré sa berú v percentách, vyplýva, že s nárastom ukazovateľa ODR podnik dosahuje čoraz výraznejšie znižovanie jednotkových nákladov vo vzťahu ku konkurencii. V tomto prípade má ďalšie príležitosti na zníženie cien alebo na realizáciu intenzívnejšej propagačnej stratégie.

Urobme predpoveď: rast trhu o 10 %

RSO = 52 % / 34 % = 1,53

Podľa výsledkov vykazovaného roku sa podnik nachádza v oblasti matice „Otázky“, čo znamená:

- rýchly nárast;

- Nevýznamné zisky;

– Značná potreba finančných zdrojov.

Stratégia: rozšírenie podielu na trhu prostredníctvom intenzívneho marketingu; zvýšenie konkurencieschopnosti tovaru zlepšením spotrebiteľských kvalít.

S priaznivou predpoveďou budú služby spadať do poľa „Hviezdy“, ktoré charakterizuje produkt z hľadiska vedúceho postavenia na trhu a rýchleho rastu. Udržiavanie a zvyšovanie SDR si vyžaduje značné kapitálové investície, preto treba chrániť dosiahnutý podiel na trhu a rozširovať aj sortiment.

Matica atraktivity odvetvia na trhu.

Je zostavený pomocou nasledujúcich výpočtov.

Maximálne hodnotenie atraktivity trhu a konkurencieschopnosti podniku môže byť 1000,0 bodov. Poďme počítať:

1) Všeobecná úroveň atraktivity trhu:

693,0 / 1000,0= 0,693

V závislosti od úrovne atraktivity je celý sortiment rozdelený do 3 intervalov hodnotenia:

0,00 - 0,60 - nízka atraktivita;

0,61 - 0,80 - priemerná atraktívnosť;

0,81 - 1,00 - vysoká atraktivita.

Podľa výsledkov výpočtov teda môžeme konštatovať, že trh má priemernú atraktivitu.

2) Všeobecná úroveň konkurencieschopnosti:

670,0 / 1000,0 = 0,607.

Na základe získaných úrovní atraktivity trhu a konkurencieschopnosti trhu sa zostavuje matica strategickej analýzy. Na horizontálnej osi sú vyznačené intervaly úrovní atraktivity trhu a na vertikálnej osi úrovne konkurencieschopnosti poľnohospodárskych podnikov.

Skúmaný produkt sa nachádza v zóne 5, pre ktorú sa v investíciách používa selektívny prístup. Ide o koncentráciu investícií do tých poľnohospodárskych podnikov, ktoré sú najperspektívnejšie.

Organizácia marketingových služieb. Organizácia marketingu je nepretržitý cyklický proces dôslednej implementácie etáp marketingových aktivít (obrázok 1.5).

Tento cyklický proces nám umožňuje dospieť k záveru, že vďaka organizácii marketingu sa všetky hlavné činnosti, od analýzy vonkajšieho prostredia až po hodnotenie marketingových výsledkov, kombinujú a vzájomne pôsobia v presne definovanom poradí. V procese tejto interakcie musia byť vyriešené dve hlavné úlohy: po prvé, každá fáza musí dosiahnuť stanovený cieľ a kvalita výsledkov v každej fáze musí spĺňať presne definované požiadavky a po druhé, výsledky každej fázy musia byť v súlade s procesmi implementácie a výsledkami všetkých ostatných etáp z hľadiska dosahovania konečných výsledkov.

ANALÝZA FUNKČNÝCH NÁKLADOV

FSA je technicko-ekonomická metóda hľadania rezerv v rámci špeciálneho programu na zníženie nákladov na výrobu a prevádzku produktov štúdiom hlavných a pomocných funkcií predmetu analýzy a inžinierskym hľadaním najhospodárnejších technických riešení na ich implementáciu. . Funkciou sa rozumie cieľavedomé pôsobenie predmetu analýzy a jeho komponentov, nie s konkrétnym technickým riešením.

Úlohou FSA je hľadať nové, ekonomickejšie možnosti, aby analyzovaný objekt plnil svoje funkcie vo všetkých fázach výskumno-výrobného cyklu.

Predmetom analýzy je počítač so všetkými jeho komponentmi, ktorého životnosť je približne 20 rokov. Tieto počítače sú výkonnou pracovnou stanicou pre najnáročnejších používateľov. Ideálne pre najzložitejšie a na zdroje náročné úlohy. Kombinácia výkonného procesora Intel Pentium IV, optimálnej grafickej karty s 3D funkciami, umožňuje používať tento počítač na široký rozsahúlohy - od účtovníctva až po modelovanie a výpočet zložitých 3D scén. Celkové náklady na takýto počítač sú 4400 UAH.

Z hľadiska systémového prístupu je systémová jednotka považovaná za systém funkcií a systém nákladov.

Zvážte funkcie FSA. Produkt má vonkajšie a vnútorné funkcie.

1) Tovar – je vyjadrený v samotnej tvorbe produktu. Vyrobený počítač uľahčuje prácu v mnohých oblastiach činnosti a zvyšuje efektivitu získavania informácií užívateľom.

2) Estetický – počítač spĺňa moderné štandardy a požiadavky na kvalitu, má nové technické riešenia, spoľahlivosť a bezpečnosť.

3) Ergonomický - počítač je pohodlný a spoľahlivý, vyrába sa v rôznych farbách a s použitím systémových komponentov od rôznych výrobcov.

4) Ekologické výrobky CJSC „Diamand“ sú odporúčané na použitie Ministerstvom zdravotníctva Ukrajiny, majú certifikát zhody so štátnou normou od systému UkrSEPRO a hygienický záver orgánov sanitárneho a epidemiologického dozoru.

5) Hlavné - navrhnuté tak, aby uľahčili riešenie akýchkoľvek úloh používateľa.

6) Pomocný - počítač sa vyrába s rôznymi systémami na čítanie cd diskov, čo umožňuje záznam na ne.

Pre všeobecnú predstavu o počítačovom systéme uvádzame zväčšený obrázok.

Tento počítač vyrobený našou spoločnosťou obsahuje nasledujúce prvky:

1 monitor;

2 Klávesnica a medvedík;

3 Systémový blok;

3.1 Intel Pentium IV 1400 Mhz;

3,5 Grafická karta 32 Mb;

3.6 Zvuková karta;

3.7 CD-ROM LG 52x.

Pre ďalšiu analýzu je potrebná štruktúra nákladov objektu. Táto štruktúra je uvedená v tabuľke 2.1

Tabuľka 2.1 - Štruktúra nákladov na počítače

Hlavným problémom pri analýze funkcií je presne určiť náklady na implementáciu každej z nich. Preto sa na zostavenie zoznamu týchto nákladov použije metóda nepárnych množín.

Podstata tejto metódy spočíva v tom, že náklady na funkciu sa odpočítajú od nákladov na prvky, ktoré zabezpečujú implementáciu tejto funkcie, a rozdelia sa medzi funkcie v pomere k koeficientu významnosti funkcie, ktoré sú naopak určí odborník. Po vykonaní týchto výpočtov získame ekvivalentnú cenu funkcií, ktorú zadáme do tabuľky 2.2

Tabuľka 2.2 - ekvivalentné náklady na funkcie

Po analýze a rozhovoroch so samotnými spotrebiteľmi sa zistilo, že: na vykonávanie týchto funkcií možno použiť lacnejšie komponenty a diely, konkrétne: na spracovanie grafiky nie je vždy potrebný modem a zapisovačka CD; pri spracovaní hudby nepotrebujete drahú grafickú kartu, modem na zápis CD a vysokorýchlostný procesor, pri spracovaní videa nepotrebujete zápis na CD a modem; pri čítaní a písaní CD nie je potrebný vysokorýchlostný procesor, modem, zvuková karta a drahá grafická karta; na používanie kancelárskych programov nepotrebujete vysokorýchlostný procesor, modem, zvukovú kartu, drahú grafickú kartu a napaľovačku CD; Prístup na internet nevyžaduje vysokorýchlostný procesor, zvukovú kartu, drahú grafickú kartu a napaľovačku CD

Urobme nový systém prvkov a ich nákladov, berúc do úvahy analýzu.

Tabuľka 2.3 - Štruktúra nákladov na nový počítač

Tabuľka 2.4 - ekvivalentné náklady na funkcie

Ako vidíte, zaznamenali sme zníženie nákladov na počítač, ktorý z hľadiska funkcií nie je o 849 UAH nižší ako jeho analóg.

Na identifikáciu rezerv na elimináciu zbytočných nákladov je zostrojený funkčný nákladový diagram znázornený na obrázku 2.1.

Ak sa budú dodržiavať odporúčania FSA, podnik sa presunie z menej priaznivej pozície na trhu do kategórie „hviezda“. To mu prinesie vedúce postavenie na trhu a významný podiel na zisku. Manažment je fenomén, základný faktor, ktorý vedie celé krajiny a ekonomické systémy buď k najhlbším zlyhaniam, alebo k bezprecedentným úspechom.

V počiatočných fázach sa vývoj stratégie začal určením „v akom odvetví spoločnosť pôsobí“ a definovaním „odvetvia, v ktorom pôsobíme“ a zistením silných a slabých stránok spoločnosti sa rovnalo vymedzeniu hraníc pozornosti voči tradičným oblastiam. podnikania.

Keď sa strategické plánovanie začalo v 60. rokoch dostávať do praxe, jeho hlavným cieľom bola diverzifikácia aktivít spoločnosti. Začiatkom 60. rokov sa väčšina stredných firiem a všetky veľké bez výnimky zmenili na komplexy, ktoré kombinovali výrobu heterogénnych produktov a vstúpili s ňou na početné komoditné trhy. Ako technologická nestabilita, zmeny konkurenčných podmienok, spomalenie tempa rastu, vznik spoločensko-politických obmedzení atď. narastal počet strategických úloh, bolo čoraz jasnejšie, že jednoduchým pridávaním nových druhov aktivít nie je možné vyriešiť všetky vzniknuté problémy. A ak v prvej polovici storočia väčšina týchto trhov rýchlo rástla a zachovala si svoju atraktivitu, potom sa začiatkom 60. rokov ukázali vyhliadky na ich vývoj veľmi odlišné – od rozmachu po pokles. Tento nesúlad vznikol v dôsledku rozdielov v stupni nasýtenia dopytu, miestnych ekonomických, politických a sociálnych podmienkach, konkurencii a tempe modernizácie technológií.

Preto sa v 70. rokoch pozornosť stratégov presunula od diverzifikácie k manipulácii celého súboru odvetví, činností, na ktoré sa firma špecializuje. Urýchlilo to aj to, že rôzne činnosti, ktoré si firma postupne osvojila, sa začali čoraz viac rozchádzať z hľadiska perspektív budúceho rastu, ziskovosti a strategickej zraniteľnosti firmy.

Bolo čoraz jasnejšie, že prechod do nových odvetví v žiadnom prípade firme nepomôže vyriešiť všetky jej strategické problémy ani využiť všetky príležitosti, keďže nové výzvy sa objavili práve v oblasti jej tradičnej činnosti. Preto sa pri analýze stratégií čoraz viac kládol dôraz na perspektívy množiny odvetví, v ktorých už firma pôsobila. V dôsledku toho prvým krokom analýzy už nebolo „definovanie odvetvia, v ktorom firma pôsobí“, ale rozvíjanie predstáv o súhrne mnohých činností, ktorým sa venuje.

To si vyžadovalo od manažérov radikálne zmeniť uhol pohľadu: z pohľadu „zvnútra“ na „pozeranie von“, študovať prostredie firmy z pohľadu jednotlivých trendov, nebezpečenstiev a príležitostí, ktoré zo stavu tohto prostredia vyplývajú.

Jednotkou takejto analýzy je strategická podnikateľská oblasť (SZH) je samostatný segment prostredia, do ktorého má (alebo chce získať) podnik prístup.

Prvým krokom v strategickej analýze je identifikácia vhodných oblastí, ich preskúmanie mimo štruktúry firmy alebo jej súčasných produktov. Výsledkom takejto analýzy je posúdenie perspektívy, ktorá sa v tejto oblasti otvára komukoľvek. Dostatočne skúsený konkurent z hľadiska rastu, ziskových marží, stability a technológie v ďalšej fáze potrebuje tieto informácie, aby sa mohol rozhodnúť, ako presne bude firma konkurovať iným firmám v príslušnej oblasti.

Vo svete podnikania bola priekopníkom myšlienky americká firma General Electric strategické obchodné centrum (SHC) - vnútropodniková organizačná jednotka zodpovedná za rozvoj strategických pozícií spoločnosti v jednej alebo viacerých oblastiach podnikania.

Vzťah medzi pojmami strategická ekonomická zóna a strategické ekonomické centrum je znázornený na obrázku 5.

Obrázok 5. Vzťah medzi SZH a SHC

Horná časť obrázku ukazuje, že SBA sa vyznačuje tak určitým typom dopytu (potrebami), ako aj určitou technológiou. Napríklad až do roku 1950 bola potreba zosilniť slabé elektrické signály splnená pomocou technológie vákuových trubíc. Tranzistor, vynájdený v roku 1948, sa stal chrbtovou kosťou konkurencie v polovodičovej technológii.

Potreba zosilnenia slabých signálov spolu s polovodičovou technológiou je jednou SZH, ktorej perspektívy sa po roku 1950 začali strácať. Rovnaká potreba plus tranzistorová technológia je ďalšou oblasťou, v tom čase mimoriadne sľubnou.

Ako ukazuje tento príklad, akonáhle je jedna technológia nahradená inou, problém ich vzťahu sa stáva pre spoločnosť otázkou najdôležitejšej strategickej voľby: ponechať (a na ako dlho) tradičnú technológiu alebo prejsť na novú. jeden, kvôli ktorému je určitá časť produktov spoločnosti zastaraná. Existuje mnoho príkladov, ako si firmy, ktoré nemajú prospech z vývoja SBA, zachovávajú svoje staré produkty aj po ich zastaraní.

Ako ukazuje Spodná časť Po výbere SZH musí firma vyvinúť vhodný sortiment. Zodpovednosť za výber oblasti činnosti, vývoj konkurencieschopných produktov a marketingových stratégií má SCC. Akonáhle je produktový rad vyvinutý, zodpovednosť za realizáciu ziskov pripadá na každodenné obchodné jednotky.

Pojem SZH a SHZ je nevyhnutný nástroj, ktorá firme poskytuje jasnú predstavu o tom, ako môže jej prostredie v budúcnosti vyzerať, čo je nevyhnutné pre efektívne strategické rozhodnutia.

SZH by sa mal opísať pomocou nasledujúcich parametrov:

1. Perspektívy rastu, ktorá by mala byť vyjadrená nielen mierami rastu, ale aj charakteristikou životného cyklu dopytu.

2. Vyhliadky na ziskovosť, ktoré nezodpovedajú vyhliadkam na zisk (obrovský rast trhu s čipmi s pamäťovou kapacitou 64 kilobitov poskytol príklad blahobytu bez zisku).

3. Očakávaná úroveň nestability, v ktorej perspektívy strácajú istotu a môžu sa meniť.

4. Hlavné faktory úspešnej súťaže v budúcnosti ktoré rozhodujú o úspechu v SZH.

Aby sa manažéri mohli dostatočne racionálne rozhodovať o alokácii zdrojov na zabezpečenie konkurencieschopnosti a udržanie stratégie rozvoja, musia prejsť veľkým množstvom kombinácií faktorov (1 - 4), ktoré sa v procese segmentácie trhu navzájom výrazne líšia. Zároveň je potrebné vybrať dosť úzky okruh SZH, inak rozhodnutia o nich stratia úplnosť a realizovateľnosť.

V praxi vo veľkých firmách nájdete od 30 do 50 SZH. Samozrejme, rovnaký počet môže byť aj v malých firmách, ak je ich diverzifikácia široká.

Postup prideľovania SZH:

Stanovenie potrieb, ktoré je potrebné splniť

Prechod na technológiu

Analýza typov klientov. Rôzne kategórie klientov (koneční spotrebitelia, priemyselníci, nezávislí pracovníci, vládne agentúry) sa zvyčajne považujú za rôzne SBA.

Analýza geografie potrieb. V rámci tej istej krajiny sú možné regionálne rozdiely, ktoré by sa mali zohľadniť pri ďalšej segmentácii trhu. Zároveň, ak sa ukáže, že parametre a vyhliadky sú v dvoch alebo viacerých krajinách takmer rovnaké, možno ich považovať za jednu SBA.